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手把手教你正确制定OKR

作者:人才易
编辑:梁雅婷
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来源:36氪
2017-02-15 11:17    
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  遇到过很多用户,有曾经实施失败了的,有正在实施需要辅导的,也有打算实施寻求帮助的。家家有本难念的经,但这些经中都有一条:不会正确制定OKR。

  想目标容易,定义关键结果难。有人会觉得,有什么难的?我按照你的原则来制定不就好了吗?原则都清楚明白得写着呢。

  ◆ 目标设定有野心,超出一点能力范围最好

  ◆ 目标一般不超过5个,每个目标对应的Key Results一般为4-6个

  ◆ Key Results要有截止时间,并且可量化

  ◆ 公司范围内争取做到60%以上的目标是自下而上提出

  ◆ 所有敲定的目标应该是员工和管理层共同接受的,不能独裁

  忍不住想说一句:想得太容易嘞!定义关键结果可以说是每个人在工作中所做的最具影响力的事情之一。以射击为例,射击的步骤是“准备、瞄准、开火”,在工作中,准备是目标,瞄准是关键结果,开火是完成关键结果,也就是达成目标。实际工作中,很多人都只有准备阶段,没有瞄准就直接开火,没打中目标还会怪枪不好。

  OKR的制定难度不一,有的稍加指导就能制定出来,有的则需要经过专业的培训。

  先看一个比较容易的例子。

  制定OKR时很多人分不清task和target的区别。关键结果是target,而非task。Task的一个典型特点就是一般能在一天内完成,而关键结果则是一个有截止时间、可衡量的过程,无法在一天内完成。

  如上面例子中的KR2,“量化对人事运营部门的员工满意度”,必须先“制定一份能衡量人事运营部门员工满意度的问卷”。

  OKR制定的一个“捷径”是找专业的咨询师辅导。鉴于很多人问技术开发团队怎么制定OKR,下面我们通过一个例子来观察培训师如何通过不断提问的方式来帮助某公司技术部门的leader制定出OKR的。(咨询师叫葛老师,团队leader叫小金子)

  人才易在帮助客户落地的过程中,发现很多研发他们不需要OKR,他们觉得目标就是迭代版本、开发功能、修复bug这些他们原本就有的工作计划。因此葛老师提醒小金子跳出这些思维限制,小金子制定了一个“研发团队支持公司销售目标的完成”这个目标。

  小金子:我们研发团队的目标之一是帮助销售团队实现他们的销售目标。

  葛老师:我们如何衡量研发团队是否帮助销售团队实现了目标呢?

  小金子:(沉默)

  葛老师:这样吧,你能说出一件直接因为研发团队而购买产品的客户吗?

  小金子:没有直接促进购买,因为我们很少直接帮助销售团队达成交易,实际上我们更多的是在产品开发过程中提供协助。

  葛老师:过去没有衡量过研发团队是否直接帮助销售部门成单,我们现在尝试统计一下这个数据。

  小金子:没有衡量过。

  葛老师:比如我们可以制定一个关键结果:研发团队第一季度为销售团队的5个销售机会提供直接帮助。

  小金子:可以。

  葛老师:你们和销售之间对于“销售机会”的认知一致吗?(确保跨部门合作的双方达成共识)

  小金子:这样吧,把“销售机会”改成“预期输入为10万元的销售机会”

  葛老师:研发团队给销售提供支撑的预期结果是什么?(通过回答这个问题,让小金子确保工作聚焦于target,而不是task)

  小金子:最好是销售过程持续进行直至最后成单,也可能这个机会就断了失去了。

  葛老师:如果这5个销售机会最后都断了,你们怎么判断是否完成这个关键结果?

  小金子:如果是因为研发的原因导致失去了这5个销售机会,那我们就没有达成目标。

  小金子:关键结果这样改一下吧:“潜在收入为10万元的销售机会因为研发原因而放弃购买产品的情况控制在2次以内”。

  葛老师:这个关键结果已经制定得很好了,但还有一个建议,尽量制定积极的关键结果。确定一个销售层面的技术通过率标准,比如我们有10个预期收入为10万元以上的销售机会,其中有8个不是因为技术开发的原因而放弃购买产品,那么技术通过率为80%。

  小金子:嗯,那我们最终确定的关键结果是:预期收入10万元以上的销售机会,技术通过率为80%以上。

  现在我们来梳理一下这个关键结果的发展历程:

  开发团队第一季度为销售团队的5个销售机会提供直接帮助

  ☟

  预期输入为10万元的销售机会(对销售机会达成一致认知)

  ☟

  潜在收入为10万元的销售机会因为技术开发原因而放弃购买产品的情况控制在2次以内(聚焦target)

  ☟

  确定销售层面的技术通过率

  ☟

  预期收入10万元以上的销售机会,技术通过率为80%以上

  这个例子很好地展示了如何通过提问和引导等培训方式,帮助企业员工一步一步制定出正确的OKR。也解答了那些关于研发人员是否需要OKR的疑问。没有OKR,研发人员的思维只能限制在固有的开发思维内,也很容易与市场和销售团队的人员产生脱节。而用OKR的思维来思考,比如研发人员也会承担销售结果的部分责任,那么他们会更积极地去理解和调研用户需求,每个人都可能担任产品经理的角色。

  从上述例子可看,企业落地OKR过程中,理念引导和导师持续辅导非常重要。很多公司实施OKR失败,首要原因是理解不到位,高层不理解,员工不理解,只是跟风实施。

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