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创业公司中董事长的现状

作者:简法帮
编辑:梁雅婷
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来源:36氪
2017-02-16 11:34    
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  具有融资经验的创始人可能都有类似的感触:公司的新董事席位似乎就是专门给投资人预留的,就像随同股份卖给投资人一样,投资人通常在投资文件中规定至少向公司委派一名董事的权利,旨在帮助投资人股东了解公司状况、参与公司重大决策并代表投资人股东维护其在公司中的利益。

  创始人面临的困境往往是:如果说A轮投资人已经获得了董事席位,为什么以更高估值的B轮C轮及更后期的投资人就不能向公司委派董事来保护自己的权益?不少创始人往往不太在意这个问题,即使在意也可能根本不知道如何应对。

  一、 创业公司中投资人委派董事的现状

  从当前的市场来看,投资人向所投资的创业公司委派董事的现状大致如下:

  1. 从A轮到上市前融资

  从A轮融资开始,投资人为了保护自己的股东利益,创业公司每轮融资的领投方往往都会要求一个董事会席位,甚至每一位新投资人(包括领投方和跟投方)在投资公司时都可能会要求一名董事的委任权利,公司从创立之初,从创始人独任执行董事发展到3名成员的董事会,再到5名,7名,9名……直到公司人满为患,董事会无法有效“开会”决策,或者上市有望进行上市前融资时,公司可以凭借自身的谈判优势硬气地告诉投资人“对不起,投资可以有,董事席位等权利真没有”。

  2. 种子期阶段

  但是,对于更早期的融资,包括天使融资和Pre-A轮融资则是另外一种景象,并没有太多规律。如果非说有些规律的话,依据目前经验来看,大部分创业公司在A轮融资正式引入机构投资人之前不设立董事会,而仅仅设一名执行董事,因为这时候公司还处在非常早期的阶段,公司的核心价值在于创始人,公司还没有进入规范化治理阶段,引入董事也往往是根据公司具体情况,譬如董事能带来的各种资源等原因。如果天使融资和Pre-A轮融资的投资人为机构投资人,后者也可能会基于自己的投资惯例要求董事席位,相当于参照A轮及后续成长期投资的标准。

  二、 从董事会踢出创始人的极端案例看董事会的职能

  对于创始人来说,没有什么新闻比“某某公司创始人被董事会开除”之类的报道更能刺激创始人脆弱的神经了。国内外大家都有所耳闻的案例不胜枚举:国外案例包括苹果早期乔布斯的经历以及Twitter历任创始人的遭遇(有兴趣的读者建议阅读Hatching Twitter: A True Story of Money, Power, Friendship, and Betrayal这本书感受一下其间曲折);国内的案例从雷士照明创始人吴长江、纽交所上市公司尚德电力创始人施正荣再到大娘水饺创始人吴国强以及近期媒体报道的上海管易软件创始人徐欣和控股公司金蝶国际代表、管易董事长李光学“互相开除”的奇闻,有些创始人作为法律“小白”都有点不明白创始人和董事会到底“谁更大”?

  简而言之,创始人并不是一个法律意义上的身份,视持股多少,创始人可能是公司控股的大股东或者小股东(如不断融资创始人股权已经被严重稀释),也可能在公司被收购后持有很少或根本不持有公司股权。创始人股东可能基于股东身份或者创始人的影响力被股东会委派(或选举)为公司董事,而创始人在公司早期往往又兼任公司的CEO或CXO等管理职务。媒体报道的创始人被踢出公司,大多指的是公司董事会免除其CEO或CXO等管理职务,当然有些情况下也可能存在被股东会免除董事(长)职务甚至股权被强卖的情形,譬如:与投资人做了一致行动(出售公司)的约定或者对赌的安排。

  简单地普法一下,董事会是由全体股东选举(或委任)的董事组成,代表股东行使公司日常重大事务的决策权。

  除了中外合资企业等少数特殊情形以外,有限责任公司的董事会通常行使下列职权:

 

  上述内容在中国公司法中有明确规定。其中,第(九)项就明确了公司董事会聘任或开除公司总经理的权力,至于总经理是由创始人还是专门的聘请的职业经理人担任对董事会行使这项权力没有法律上的影响。境外架构的公司道理也比较类似,不过董事会的权力可能比纯粹中国公司中董事会的权力更大。

  这就是董事会踢出创始人CEO职务的法律依据,也是创始人容易混淆的地方,误认为自己是公司的股东或创始人不可能被开除。

  三、 投资人在公司董事会上的席位

  那么,像爱护自己孩子一样对公司充满感情的创始人,到底应不应该将董事席位“卖给”投资人呢?给谁不给谁,什么时候开始给,又什么时候不再给投资人董事会席位呢?

  我们的建议是:

  早期阶段:原则上不给种子期投资人(如天使、众筹和孵化器加速器等)董事会席位,除非投资人在融资圈子里或公司所在行业具有重大影响力,抑或创业公司非常需要通过董事会获取其日常帮助;处在早期阶段的公司往往更加需要公司具有非常迅速的执行力(设一名执行董事是常态)而不是后期(通过董事会进行)的风险控制,种子期投资人也更能够接受公司失败的可能,并且不一定会有很多精力做投后的管理或支持。创始人也不必要担心没给投资人董事席位就拿不到投资人的资源等方面的支持,因为任何投资人都希望自己投资的企业迈上成功之路,也基本都愿意给予充分的支持和帮助。

  A轮开始:种子期之后,创业公司从专业的机构投资人获取融资,在这个阶段行业已经基本形成惯例:A轮、B轮和C轮融资的领投方通常都会拿到一个董事会席位,相当于境外架构中每个系列的优先股股东委派一名董事;中国公司的创始人需要注意控制董事会的规模,尽量及时制止领投方之外投资人要求董事会席位的提议,否则董事会就会变得非常臃肿,而且董事会会议的效率也会急剧下降,与众多董事沟通汇报也会占用创始人很多精力。

  需要注意的是,投资人的董事很容易惯性地从保护投资人利益的角度来行使董事权力,随着公司的发展,这并不一定总会与公司长远利益保持一致,譬如:投资人董事保护投资安全和及时收回投资的诉求,可能就与公司及其创始人利益形成一定的对立或冲突。所以,创始人需要跳出这种束缚,更多考虑投资人委派的董事能够给公司带来什么样的帮助,公司的董事成员构成除了VC之外,是不是还需要其他背景的人,譬如拥有行业资源和经验的人等,尽量避免除了创始团队之外,一桌子董事都是清一色的VC,浪费了宝贵且有限的董事席位。

  经验丰富的创始人或许经历过,境外架构中可能涉及与董事相关的一个概念,就是可以参加董事会但是没有投票权的董事会观察员,创始人在考虑公司董事成员构成的时候或许能够用的上。董事会观察员常见的场景如下:

 

  创始人可以从以上的总结中看出来,董事会观察员席位有时候可能是解决董事会人满为患的一个折衷或妥协方式。但是,创业公司也需要注意董事会观察员是否有讨论甚至质询的权利,这些权利可能在实践中改变董事会议的气氛、风向甚至最终决策,创始人需要有预期并管理好董事会观察员的参与程度。

  四、 给创始人一些更多的实战建议

  1. 董事会的控制权

  创业公司如果进行融资就不得不释放出股权,在公司控制权上做出一定的让渡,但是即使股权不断稀释,创始人也应当尽可能控制公司的董事会。我们建议中国创业者学习刘强东一直控制着公司董事会多数席位的做法。

  查看京东早期版本的上市招股书(2014年1月30日)可以发现,股东协议记载公司上市前最多设立9名董事,其中A、B、C轮及上市前的领投人(即今日资本、雄牛资本、高瓴资本和老虎基金)在持股数不低于各自相应约定的持股下限的情况下,分别有权任命一位董事。也就是说总计9名董事,投资人共有权委派4名董事,剩余5名董事由刘强东控制。

  京东在2014 年4月14日的上市招股书更新版中显示,京东与腾讯在上市前夕达成战略合作,腾讯支付现金并将QQ网购、拍拍的电商和物流部门转给京东,同时取得京东股份,成为京东的战略投资人,并取得委派一名董事的权利。根据股东协议,公司最多设立11名董事,其中A、B、C轮及上市前的领投人(即今日资本、雄牛资本、高瓴资本和老虎基金)在持股数不低于各自相应约定的持股下限的情况下,分别有权任命一位董事,腾讯有权委派一名董事。也就是说总计11名董事,投资人共有权委派5名董事,剩余6名董事由刘强东控制。

  由此可见,直到京东上市之前,创始人刘强东的股权虽然随着融资不断稀释,但公司董事会的控制却始终牢牢地控制在他自己手中。

  当然,投资人会在股东会和董事会层面设立一定的限制,也就是保护性条款或者说公司重大事项投资人的一票否决权,

  2. 董事会沟通和管理的重要性

  兼具作为CEO带领创业公司和作为董事服务于谷歌等著名公司经验的戴安·格林(Diane Greene)从公司创始人和董事会主席的角度,向硅谷风投Andreessen Horowitz分享了在董事会桌子两边的个人经验:

  董事不需要告诉创始人(CEO)如何做战略,无论公司规模大小,这不是董事的工作,董事的工作是提问,提很多很多的问题;

  在董事会上,我几乎从来没有遇到过任何一个无法通过更好的沟通和前后一致性加以解决的问题。

  董事会议中常见的问题是:讨论哪些议题以及特定的议题在什么时机讨论更合适?需要董事会决策和授权的重大事项都应该提交董事会审议,但是开会审议之前,CEO可能需要花大量时间做会前准备和沟通,并在会上提出可行的方案以及具有说服力的事实和分析。

  另外一个常见的沟通问题是“报喜不报忧”的倾向,优秀的CEO需要敢于直面并解决问题,尤其是在艰难的时候,更需要及时有效地与投资人(董事)沟通,争取充分的理解和支持。

  创始人作为CEO不应该将董事会变成了纯粹的咨询或辩论会,为了讨论而讨论,CEO需要领导和管理自己公司的董事会,并积极发挥公司董事的作用。著名VC及作者Brad Feld在其合著的一本书《Startup Boards: Getting the Most Out of Your Board of Directors》中引用了知名连续创业者Rajat Bhargava(至少有八次创业经历,其中二家企业上市,三家企业被收购)的话:

  “CEO应该是董事会的老板。什么?等一下,难道不是反过来CEO应为董事会效力吗?理论上来看,的确如此,但很大程度上仅限于两种关键情形:CEO的上岗和下岗。而除此之外,每位CEO都应该把自己视为董事会的老板,每位董事也都应该这么做!”

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